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A公司前身為卡類批發(fā)零售商，2004年進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，擁有手機(jī)連鎖店2間，員工不足20人。使用一般進(jìn)銷存軟件，公司主要管理人員為親威關(guān)系。

加強(qiáng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性、迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，利用卡類資源建立更多的連鎖店。

以庫(kù)存管理為切入點(diǎn)，通過建立標(biāo)準(zhǔn)的零售店店務(wù)管理模式，建全財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，改變?cè)�先的提成模式為�?jī)效提成，用銷售數(shù)據(jù)考核員工，改變?cè)瓉淼挠萌四Ｊ健?/p>

二年內(nèi)新增連鎖零售門店15間，員工超過160人。

B公司為廣東省某地級(jí)市手機(jī)零售龍頭企業(yè)，年擁有批發(fā)及零售門店12家，使用專業(yè)財(cái)務(wù)軟件。但由于點(diǎn)多面廣，信息溝通不暢通，運(yùn)營(yíng)成本高昂，財(cái)務(wù)報(bào)表上交不及時(shí)。

解決批發(fā)與零售數(shù)據(jù)分析混亂、財(cái)務(wù)工作量過大致無法進(jìn)行有效監(jiān)管、數(shù)據(jù)安全問題較大等問題。

以業(yè)務(wù)流程重組為切入點(diǎn)，建立業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)一體化的工作模式，改變?cè)�先的業(yè)務(wù)一套帳、財(cái)務(wù)一套帳的做法。將財(cái)務(wù)的工作重點(diǎn)從原來的數(shù)據(jù)錄入改變?yōu)閿?shù)據(jù)監(jiān)管。改變財(cái)務(wù)的崗位職責(zé)。零售店實(shí)現(xiàn)了資源共享，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性管理模式，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

財(cái)務(wù)人員由8人精減為4人，倉(cāng)庫(kù)人員6人精減為4人。批發(fā)及零售剝離為二家各自獨(dú)立的公司運(yùn)作，至目前零售店共有29家，批發(fā)、零售庫(kù)存、營(yíng)銷數(shù)據(jù)共享，財(cái)務(wù)核算分離。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷分析數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)提取，精確報(bào)表分析。財(cái)務(wù)報(bào)表月初2天內(nèi)完成。

C公司為區(qū)域性手機(jī)零售企業(yè)，2008年擁有零售門店8家。應(yīng)用某專業(yè)手機(jī)營(yíng)銷管理軟件二年。

系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行速度不穩(wěn)定，提供系統(tǒng)的軟件公司服務(wù)響應(yīng)慢，軟件無法根據(jù)公司的業(yè)務(wù)形態(tài)變化而更改。公司必需要遷就軟件的需求，管理越來越僵化。

以財(cái)務(wù)監(jiān)管為切入點(diǎn)，建立業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)一體化的工作模式，重組業(yè)務(wù)流程、公司組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)。

使用優(yōu)軟軟件后，把原來服務(wù)器端的光纖接入改變成普通ADSL接入，并調(diào)整了各門店的寬帶接入方式，每個(gè)月節(jié)省網(wǎng)絡(luò)接入費(fèi)用近1000元。同時(shí)改變了以前的管理模式，發(fā)掘了許多新的管理模式。系統(tǒng)根據(jù)公司的變化而改變，配送中心職責(zé)從原來的庫(kù)存管理改變?yōu)閹?kù)存統(tǒng)籌，財(cái)務(wù)則能夠根據(jù)業(yè)務(wù)需求提供考核要求。用公司操盤手的話說，原來的死水變成了活水。